原创： 仇半农 大田农社

每年的全 国会上，笔者一直很关注国内某家做植保机械的企业，这家企业产品看起来很是高大上，从技术含量和配置来讲，一点都不输于哈滴、格兰、阿玛松、凯斯等国外主流的品牌，大型自走式植保设备在农机领域属于高端制造，集成了动力底盘、机电液一体化、喷药喷雾、精量化控制等众多的技术，一家国产品牌产品能做到和跨国公司比肩，的确让人心生敬意。

但近期有机会到这家企业调研，却彻底打碎了笔者对这家企业的美好印象，在参观企业的生产车间时，笔者惊讶的发现，这家所谓的高科技企业是一家纯粹的组装厂，走遍了车间的角角落落，没有发现有任何加工设备，就连在其它企业最常见的车、铣、刨、磨、焊等设备都没有，这让笔者误认为自己走进了一个“假工厂”，后来从该公司负责人那里了解到，这家企业就是一个纯组装工厂，植保机械喷药、风送、变速箱、机电液、喷杆等关键核心部件全部是从国外原装进口，其它的行走装备、驾驶室、覆盖件是周边加工厂外协，整体看这家企业自制率连1%都不到。

在德国著名管理大师赫尔曼.西蒙的《隐形冠 军》一书里，我们得知，世界范围内“隐形冠 军”企业数量为2734家，其中德国就有1307年，占47%，之所以有这么多的隐形冠 军，是与这此中小企业深度差异化离不开的，而要实现深度差异化主要的手段就是加工深度，也就是自制率。

据西蒙的调研，隐形冠 军的加工深度平均为50%，还有四分之一的隐形冠 军加工深度是70%，可以说对他们来说，一切自己搞定是天经地议的事。

自己生产还是外包在管理界是个长期争论的话题，但对于隐形冠 军来说，他们用实际行动来表达自己的主张：自己生产！比如德国风能产业的技术先驱爱纳康，它市场占有率超过50%，而它的自制能力是75%，自制能力决定了企业对自己产品技术水平和性能的把握程度。据笔者了解，在中国也有这样一家农机行业的隐形冠 军企业：福州章林机械公司，这家公司100%的园林设备出品到美国某家大型超市，这家企业为了深度欧美公司严酷的质量要求，将绝大多数部件自己生产，在一个占地13亩的狭小的空间，该公司从下料到部件加工、热处理、涂装、酸洗、磷化，到组装全是自己生产，为了保证性能一致，该公司甚至自己还生产一种产品的橡胶轮，据分析这家企业的加工深度不低75%。

在加工深度这个方面，只有想不到，没有做不到，有些企业走的很远，甚至超过我们的想象，一些隐形冠 军企业自己生产设备，门窗技术市场领 导者Hoppe公司有10%的员工从事给自己公司开发设备，这些设备是独 一无二的，只是自己使用，绝不外售。还有一些隐形冠 军则是将别人的设备买回来后进行深度的改造，最后成为独特功能的设备。

除了设备，另外一些隐形冠 军企业还进入了原材料的种植，比如一家名为百乐顺公司，为了保证薯条的质量，自己去种植土豆，而生产铅笔的辉柏嘉公司则自己种植最适合做铅笔的木材。

更重要的是隐形冠 军在和合作伙伴的合作中，深入到别人的技术研发过程中，如有的企业自己设备部件，外包的企业只能设备加工，还有一些隐形冠 军深度参与客户的产品的设备过程中，并且已经具备设备整机的能力。

对于许多隐形冠 军来说，假如他们的经营活动只限于制造最终产品，它们将永远无法达到今天的竞争优势。

在国内这方面的教训深刻而发人深省，比如近几年很热的无人飞机行业，据说在淘宝上就可以购买到一架可以作业的完整的无人机的配件，企业很容易就能组装出一台像模像样机器，对于国内数百家无人机制造企业来说，正是因为没有自制能力，没有加工深度，所以就没有差异化优势，这就是为什么国内无人机市场很大，而企业都很小的原因。

国内企业纯粹组装型的发展模式肯定不可长久，笔者参观的这家企业今年就出了问题，以前国家有很多大型的统防统治的项目，企业的设备比纯进口的便宜，但技术含量比国产的高，还能分一大块蛋糕，但这两年项目减少和市场化时代到来，企业优势荡然无存：进口设备价格在下降，国产设备技术含量在提高，并且价格非常有竞争力。据说这家企业连往年三成的收入都不到，经营隐入了困境。

纯组装型的企业肯定是机会型企业，产品成本居高不下，质量无法保证的弊端不可避免，“最强有力的强者是独行者”。

正向开发是“从无到有”的过程，也就是全新开发一款产品，这是要建立在先期立项、调研、设计、制造、试销一系列的准备工作的基础上的。并且需要和上游的供应商协同开发，作为设计部门，需要具有前瞻性，根据需求变化设想至少三年之后的造型，保证车型开发出来之后具有竞争力。

逆向开发是“从有到有”的过程，也就是企业找个市场销售很好的成熟车型，然后对其大卸八块之后进行测绘，有些高明的企业能进行二次创新，而绝大多数企业只是简单的仿制，这也就是为什么武汉农机展上看到那么多“套娃脸”。

在国内商用汽车行业，自主品牌的长城、奇瑞、长安、广汽、上汽等品牌基本上走出了逆向开发的暗黑时代，信心满满的迈向正向开发。工程机械行业更甚，起步早，成果也显著，三一、中联、徐工已经引 领全球的重型工程机械产品技术方向，逆向开发现象已经很少，但农机行业仍处于逆向开发的深水区。

2017年武汉举办的国际农机展给笔者印象最深刻的，就是近50家国内拖拉机企业，展出的超过100台200马力大型拖拉机的“套娃脸”，可以说国内农机行业同质化竞争已经到了无以复加的境界，而造成这种结果的原因就是许多企业都选择了最容易走的一条路——逆向开发。

逆向开发已是穷途末路，在拙作《中国农机下半场：从逆向开发变成正向开发》一文中，笔者详细分析了逆向开发已不可持续的原因：1、农机产品严重过剩，无差异无生存；2、用户品牌意识增强，追求品质，拒绝山寨；3、知识产权保护意识增强，逆向开发越来越难；4、高端产品无法通过逆向开发实现；5、逆向开发模式不可持续，企业不可能脱颖而出；6、个别产品已经与全球技术同步，逆向开发无“母本”做参考；7、走向海外，要实现全球化，逆向开发无法走出国门。

听过一位著名的管理学家说，500强里很多称得上伟大的企业，选择的都是最难走的路！因为最难走的路是自己的路，而逆向开发是别人的路，在最近的世界调研中，笔者发现，国内很多企业仍是选择逆向开发。

走别人的路，让自己无路可走！国内企业需要从逆向开发走向正向开发。

啥叫营销导向型？说白了就是有些人信奉“造的好不如卖的好！”，“卖的好”就是营销导向，而“造的好”就是技术导向。笔者的观点非常鲜明，国内企业需要从营销导向转向技术导向。

过去的二十年，国内绝大多数企业的成功说到底就是营销的成功，我们凭借本土化作战能力、机敏的市场反映速度、低廉的价格，将跨国公司和一线品牌与用户割裂开来，但营销主导型模式只适合百米冲刺，而“路遥知马力”长跑则需要技术导向。

再说了，营销模式几乎没有壁垒，你能玩，竞争对手可以玩的“青出于蓝而胜于蓝”，比如国内某知名的农机生产企业，在业界以营销见长，其成功的密诀就是花样翻新的促销政策、高屋建瓴的品牌宣传和快速迭代的产品速度，但这些招数已经被其周边的一帮小兄弟尽数学到且应用的更炉火纯青，现在该公司陷入了前有虎后有群狼的尴尬局面。

要说技术导向型企业，在国内农机企业不太能找到标杆，但我们还可以学习华为，二十几年来，华为几乎是不惜血本投入研发。以2017年为例，华为研发投入高达897亿元人民币，这是一个高到令人乍舌的数字。过去十年，华为研发总投入3940亿元，是中国研发投入唯 一跻身全球前十的企业。

强大的研发带来强大的技术力，强大的技术力带来强大的产品力，强大的产品力支撑了华为快速、稳健发展。2017年，华为营收突破6000亿元，华为手机已站稳全球前三，今年第 二季度更是超越苹果跻身全球第 二。华为手机甚至制定了短期目标：到明年底成为全球第 一。

技术导向型公司一定比营销型公司可怕吗？

是的，这里面有一个逻辑：技术导向型公司具有创造新产品的能力，而营销型公司不具备这样的能力。营销主导型公司擅长玩花式营销，但消费者购买的是你的产品，不是你的营销方式。

营销导向型公司创新的是营销模式，而技术导向型公司可以重建一个市场或创造一个新世界，所以说这个世界从来就不是营销大师创造的，也不是管理大师创造的，而是工程师创造的。

面对行业的巨变和更加不确定的未来，笔者知道有很多企业也在自变，但企业都会有路径依赖，不是变的不同或颠覆，而是想以前做的事干的更好，从而一条路走到黑进了死胡同！改变从突破路径依赖开始，全新的再出发，至少不要再干纯组装、逆向开发和纯营销了，穿新鞋，走新路！