但进入白银时代，如今一个无法忽视的现实是，小品牌正在从大品牌手中夺取市场份额。大约三年前，规模较小的企业和品牌开始瓜分大品牌的蛋糕。在2013年到2017年间，大中轮拖行业约30%的市场份额被几十家小品牌所蚕食，手扶插秧机有50%的市场份额被十几家国产品牌瓜分，而最能体现规模化优势的玉米收获机今年的销量王易主，英虎、金大丰、豪丰等出人意料的脱颖而出，而原来一年销量超过万把台的企业则基本上停止了生产，是这些小品牌成长太快了还是大品牌太慢了？

在黄金时期，农机制造领域注重的是规模，因为规模化可以降低采购、制造、品牌营销、贸易开销和经常费用的单位成本。

规模带来了成本优势和准入门槛，但现在这些优势正在土崩瓦解。小品牌在六个关键领域越来越能够匹敌甚至超越规模大的竞争对手。小品牌的优势主要体现在以下几个方面：

这是小品牌的突出优势，大企业船大掉头难，面对市场的变化、政策的调整，外部信息需要层层汇报、层层的衰减，最终才能到关键人物那里，然后内部经过漫长的决策流程才能到计划层面，等到执行层面，落实到产品上，往往需要几个月甚至几年的时间，而国内农机市场是一个快速变化的市场，比如联合收获机以一年一公斤的速度在升级换代。

而小品牌则没有这些大企业的烦恼，老板是信息员，也是技术总监，还是销售负责人，老板说了算，所以能对需求信息和用户的反馈迅速做出反应，什么热销上什么产品，搞不好了打一枪换一个地方，快速响应需求，快速推出产品，快速占领市场。

国内中小型企业好学精神是有目共睹的，在产品上的表现就是只要有一款产品销量好，一夜之间就会有俄罗斯套娃一样的产品出现，并且是层出不穷。

这里面不光是抄袭和模仿，事实上有很多产品也有创新和亮点，不乏青出于蓝而胜于蓝的佳作，由于中国小企业学习能力太强了，以致于很多国际大型展会上外国企业拒绝中国人参观。

不止是学习能力，国内小企业的创新能力也是毋庸置疑。说起创新，我们往往认为是大企业的技术，但事实上情况恰恰相反。

据专家观点，引起行业大变革的技术创新，颠覆行业竞争格局的革命性的产品，往往不是出自于大品牌，相反绝大部分是小企业的创新，但小企业并没有能力快速将这种创新付之于规模化生产和大批量的投放到市场上去，但大企业能从小企业身上汲取灵感，然后利用其规模优势、资金优势和渠道优势、品牌优势，快速形成生产力并赚取利润，

虽然成果往往被大企业所掠夺，但小企业并不会停下创新的脚步，因为只有创新才会拓宽自己生存的空间，所以小企业是行业孜孜不倦的创新源泉。

大多数小品牌没有自有土地，也不会自建工厂，有些小品牌甚至没有自己的生产场地，绝大多数小品牌采取大量生产外包的形式，自己只做组装环节。

潍坊当地就有超过二十家的拖拉机、联合收获机、插秧机生产企业，本身不加工任何部件，所有的东西都是外协和采购，部件一到位只需轻型化组装就成，什么产品热销就组装什么，等到产品风头一过就追赶新的潮流。

这种生产模式是基于成熟的社会化配套体系和产业集群内的超强的内部配套能力，目前国内有差不多十个这样的产业集群。

渠道是从产品变成商品的临门一脚，也是最惊险的一跃！从市场看小品牌比大品牌的销售手段更灵活，销售政策也更优惠，所以他们在终端就如同水银泄地一样，无孔不入，大企业欲将其聚而歼之，但他们如同野草一样，火烧不尽，风吹又生。

今年在宁夏市场上，潍坊的一些拖拉机企业联合经销商，给用户零首付提机，并且给用户提供至少2000亩的深松整地作业面积，用户挣了钱后再从作业费里扣除购机款，这种销售模式对新手和缺乏挣钱门路的用户有不可抗拒的诱惑，而对竞品则有巨大的杀伤力，而这种手段只适合销量不大的小企业，大企业只能干瞪眼，很难模仿。

当然小品牌最大的筹码就是低价格，有些小企业的产品价格低的你怀疑人生，但是他们还能挣钱，这是因为小企业轻资产运作。

这方面小企业确实比大企业要做的好的多，比如前面提到的外协和外包，另外人力资源方面小企业优势很明显，小企业不需要养太多的人，也无需为社保、住房公积金等发愁，因为小企业季节性用工，有需要招之即来，没有需要挥之即去。

日本的精益制造认为，低成本经营是企业的核心竞争力之一，也是一项关键管理技术，任何行业在度过快速成长期之后，行业整体的利润空间会缩小，企业之间最终比拼的是内部成本控制能力，有低成本经营能力的企业就不怕被淘汰，能获得超过行业平均水平的利润，这是企业的生存的基础。

这也是小企业的核心竞争能力，小企业很少有部门墙，有的公司可能就没有独立的部门，也没有让人崩溃的决策流程，重大问题老板定，需要集体协商的问题几个关键人物碰个头，老板拍板去执行就完事了，如果中间出了问题，也容易调整。

小品牌往往只做一种产品，所以更专业和专注。那些专注于相对狭窄的产品组合和市场的公司，创始人亲临一线，能够将自己的愿景、目标和激情直接传达给团队，并从现场和一线持续得到反馈。小品牌的组织架构也是动态的，不是靠职能孤岛、严格的科层结构和繁琐的流程来进行管理。

所以小品牌容易成为行业的独角兽和隐型冠军，比如生产大葱设备的山东玛利亚，专业做马铃薯全程机械化的青岛洪珠等。

大与小从来都是相对的，一是今日的小品牌有可能成长为大企业，二是小品牌靠“力出一孔”的优势可以冲跨大品牌自以为是的优势，所以大品牌从思想上和行动上都应该重视小品牌，至少在以下几个方面协同行动，以应对小品牌的挑战：

从历史上看，在追求规模的过程中，大多数品牌往往以牺牲个性化需求为代价，最大限度地扩大客户群体，也就是说大品牌经常会淘汰低销量的产品，为的是专注于畅销产品，但这样做的坏处是丢掉了大量的个性化的用户，让大品牌一直只能服务于“标准化”用户，而一但市场需求有风吹草动，大品牌就没有办法分散风险。

而农机市场正在步入个性化需求时代，蔬菜、果园、环保、畜牧养殖等需求快速增长，而这些需求以往都是小品牌的菜，大公司看不上眼，但传统农机下降，大企业也不得不重视这些“长尾市场”。

信息化时代必然也是个性需求的时代，大品牌不能掩耳盗铃，所以整个组织都需求重视个性化、细分需求，企业组织也要快速适应需求的复杂性。

专家认为有两种办法：一是提高组织的响应速度，二是在产品上下功夫，就是减少产品的复杂性而不降低多样性，比如产品设计模块化等。

小品牌之所以生命力强，在市场上游刃有余，主要原因是他们接地气，对用户态度谦卑，懂用户，也了解真实的需求，而大企业往往是以自我为中心，以产品为中心，是先有产品再去寻找用户和市场。

大品牌需要彻底回到需求上来，围绕着用户来组织生产，而非围绕着自己的产品去寻找用户。

企业发展到一定规模时会为了管理而管理，企业的资源就会流向内耗，同时机构臃肿，内部流程冗长，而这正是让小品牌有可机可趁的原因。

大企业要削减管理层级，减化职能，要提高组织的敏捷性，国内已经有企业在做这方面的尝试，其中最有名的就是海尔集团的“创客”、“人单合一”等模式。

前文提到，行业内绝大多数创新事实上是小品牌干的，这就说明一个问题：大企业缺乏创新精神！其实上这是大企业的通病，因为有了规模优势，企业想做的就是不断扩大规模和通过规模优势找更多的用户，而不是想着通过创新来提高单个产品的利润空间。

这方面必须向小品牌学习，一是学习其一以惯之的危机意识下的不断突破自我的创新精神，二是学习小品牌本身的创新，大企业向小企业学习算得上是不耻下问，向小企业汲取灵感而非模仿和抄袭小企业，否则大品牌真就没治了。

当然大企业有大企业的独特优势，比如资本的力量和雄厚的资金基础。

如果通过内部变革无法实现自我革命，往往就需要引入外部基因对组织进行的改造，笔者推荐并购。

大品牌可以通过收购的方式，把有创新精神的小企业据为己有，这样的企业进来后就会形成鲶鱼效应，不一定会为企业创造多少收益，但可以激活一潭死水，这就如同在人身上种“牛痘”一样，只需几微克，但可以激活全身的免疫系统。